Jeroen van der Veer vertelt

Een belangrijke rol van leiders bij organisatieveranderingen is om visie te tonen over toekomstige ontwikkelingen en vervolgens koers te houden in roerige en complexe tijden of bij gewenste gedragsveranderingen van klanten en medewerkers. Jeroen van der Veer hield de openingstoespraak bij de start van het Academisch jaar in Leiden in september 2011. Hij vertelde het volgende verhaal over leiderschap en communicatie:

“Leiderschap is richting geven, inspireren en zorgen voor voortgang in de gewenste richting. En dus is het nadrukkelijk meer dan ‘iets managen’, want management is vooral het zorgen voor de voortgang. Ik kreeg bij Shell kans om al op jonge leeftijd leiding te geven. Destijds las ik dan ook vele boeken en bladen als de Harvard Business Review over wat een leider of manager moet doen en moet zijn.

Allerlei concepten kwamen langs, vaak nogal voorschrijvend: als je goed wilt functioneren dan moet je het zo doen of zo toepassen en succes zal volgen…! Vaak voelde dit gemaakt of te rigide aan. Ik voelde ook weinig aandrang om wat daar beschreven stond te gaan doen, of om anderen te vervelen met wat ik gelezen had. Ook het lezen van biografieën over leiders kan zeer boeiend zijn. Ik kan u het levensverhaal van Atatürk bijvoorbeeld aanbevelen, maar voor mijn dagelijkse job bood ook dit weinig concrete hulp of handvatten. Daarom kwam al vroeg bij mij op, dat ik beter een eigen model kon ontwikkelen. Een model dat wel helpt en waar ik energie uit krijg.

Van A naar B-model 

Dit is uitgegroeid tot mijn ‘van A naar B-model’. A is: waar staan we vandaag. Die moet je kunnen brengen als een boodschap van ongeveer een minuut over het goede en slechte van de huidige positie en de vraag of dat goed genoeg is voor de toekomst. Vaak is de aard van deze boodschap: “Ja, je kunt zien dat er hard is gewerkt, maar de wereld verandert en als wij nu blijven stilstaan, gaan we langzaam dood”. U ziet het: geen powerpoints, geen slides en geen McKinsey-analyse maar een korte, simpele, recht-door-zee communicatie. B is: waar we willen zijn, veelal in 2 a 3 jaar. Waarom en wat is daar fijn aan? Daarbij laat je blijken dat je geluisterd hebt naar alternatieven. Echter, als leider heb je uiteindelijk wel B besloten en daar sta je voor.

Next steps

De wezenlijke vervolgvraag is dan de volgende: ‘Is het definiëren van A en B dan genoeg?’ Nee. Essentieel zijn ‘next steps’. Als leider geef je aan: wat doen we nu anders vanaf morgen? En wat voor rol verwacht je van de anderen in de komende tijd? In mijn Shell-tijd had ik voor ‘A naar B’ plus ‘next steps’ een 1-minuut versie -een elevator speech – en een 3-minuten versie – vaak de kop op een verhaal. Ik had ook een 10-minuten versie. Daarin was er een grote consistentie in de boodschap. En bewust had ik geen langere versie.

Niet na-papagaaien

Als functionarissen bij de Raad van Bestuur kwamen om iets te presenteren dan beschikten ze uiteraard over A en B, dat is logisch in een bedrijf. Maar ze wisten dat hun ‘next steps’ en hun commitment daartoe door mij goed bekeken zouden worden. En ze wisten ook, dat als hun ‘next steps’ het instellen van een onderzoek of het vormen van een comité zou inhouden, ik mij schrap zou zetten. Voor het middenkader is ook van belang dat zij in hun eigen presentatie niet het ‘van A naar B’-verhaal van de bovenbaas na-papegaaien. Zij moeten hun eigen ‘van A naar B’-verhaal maken voor hun stuk van het bedrijf. Dat moet dan wel passen in het grotere, ‘van A naar B’-plaatje.”

Schrijf een reactie